Réconcilier Affaires et TI : 3 clés pour mieux collaborer

La perception des TI change dans les organisations

L’avènement du numérique modifie le regard posé sur les équipes TI dans les entreprises. Avant, on leur demandait simplement de « faire marcher la machine » : elles étaient considérées comme une fonction support, un centre de coût.

Aujourd’hui, la technologie est partout. Elle vient soutenir la productivité, la compétitivité, l’innovation et la gestion des risques de l’entreprise. Par conséquent, les TI sont de plus en plus envisagées comme un investissement, voire un avantage concurrentiel. Chaque domaine d’affaires a besoin des TI comme partenaire, et inversement.

Cette interdépendance contribue à abattre les cloisons entre Affaires et TI. Selon Gartner, 50 % des organisations vont expérimenter une croissance de la collaboration entre les équipes d’affaires et celles des TI d’ici à 2022.

Beau programme ! Mais dans les faits, quelles sont les conditions pour que cette collaboration fonctionne ? En voici quelques-unes.

3 clés d’une meilleure collaboration entre Affaires et TI

1- Se côtoyer plus

Pour développer des relations de travail fructueuses, il faut d’abord être assis aux mêmes tables.

• Au niveau décisionnel
  Tranquillement, mais sûrement, les CTO/CIO accèdent aux comités de direction des entreprises. Nécessaire pour la crédibilité, la pertinence, la légitimité et la visibilité des TI, ce siège permet aussi aux CTO/CIO d’avoir une vue à haut niveau et de traduire la vision du CEO à leurs équipes.
• Au niveau des unités d’affaires
  Un tel rapprochement implique d’en finir avec le travail en silos. D’abord en évitant que chaque département ait son équipe TI dédiée, déconnectée d’une stratégie TI globale. C’est une question de stabilité et d’intégrité du core business de l’organisation.Il s’agit aussi de bâtir des équipes hybrides Affaires et TI, avec des initiatives de type Laboratoire d’innovation ou Centre d’excellence. Elles permettent de développer de façon agile des solutions technologiques qui correspondent réellement aux besoins et aux objectifs d’affaires.L’essor des solutions Cloud appuie également cette collaboration, en enterrant le conflit interne récurrent sur la propriété des outils et des données (auparavant chasse gardée des TI). De plus en plus de décisions sont prises — et de budgets alloués — en dehors du département TI. Désormais, le leader TI n’est plus un « fabricant » et détenteur de solutions, mais devient un expert-conseil auprès du leader d’affaires et un intégrateur, qui s’assure des capacités et de l’évolutivité des outils informatiques. Ce partage des responsabilités envers les outils, tout comme l’accessibilité des données, apporte une fluidité essentielle à la transformation numérique actuelle.

2- Mieux se comprendre

Pour les Affaires, le langage des TI semble trop complexe, trop technique, bref : obscur. Et inversement. Comment combler ce fossé communicationnel ?

• Par un effort de vulgarisation de la part des leaders TI. Ils ont aussi pour mission de filtrer pour les leaders d’affaires les enjeux TI pertinents pour l’organisation. De leur côté, les leaders d’affaires devraient se tenir au courant des grandes tendances du numérique, comme ils le font d’ailleurs dans d’autres domaines (finances, RH, etc.).
• Par une traduction, dans un langage d’affaires, de la contribution des équipes TI à la création de valeur de l’organisation. Ce qui implique une transparence des leaders TI auprès de leurs homologues d’affaires sur des chiffres comme le ROI des projets ou la mesure de l’efficacité opérationnelle. Une preuve que les TI, comme les autres départements, sont un levier d’affaires.
• Par une (re)définition des rôles de chacun, en tenant compte des chevauchements de plus en plus fréquents entre domaines d’affaires et TI. L’émergence de certains postes à l’intersection des deux (ex. le Chief Marketing Technologist, entre Marketing et TI) requiert des profils « bilingues » capables de comprendre les enjeux dans leur globalité, et donc de mener des projets de transformation grâce un savoir-faire et un langage communs. Rares sur le marché, ces profils peuvent être issus de la montée en compétences d’employés d’un bord ou de l’autre. Dans le cas d’un recrutement externe, l’implication du leader TI et de celui d’affaires est de mise.

Ce rapprochement est d’ailleurs facilité par deux phénomènes. D’abord, par l’amélioration des compétences d’affaires des spécialistes TI, ces thématiques faisant leur apparition dans les cursus universitaires. Ensuite, par une « technologisation » des effectifs en entreprise, avec un personnel de mieux en mieux formé aux technologies (notamment les « digital natives »).

3- Avoir une vision commune

Pour réussir, la collaboration entre Affaires et TI doit se matérialiser par un plan, avec une destination partagée par tous.

• Aligner les objectifs TI avec les objectifs d’affaires
  Cet exercice se concrétise par une planification stratégique commune. C’est aussi un outil efficace pour veiller à ce que l’argent soit bien investi et éviter le gaspillage, les TI restant un poste de dépenses important pour les entreprises. Certes, quand le CIO/CTO siège dans les organes décisionnels, il est plus facile de forger cette vision « top down » avec des objectifs partagés par tous. Cette planification stratégique force les leaders à se poser les bonnes questions en amont comme, par exemple, l’impartition (ou non) avec des services/solutions infonuagiques.
• Adopter une approche intégrée centrée sur le client
  La transformation numérique a l’avantage de faire converger les TI et les Affaires vers une cible commune : le client. Il devient le point focal de toutes les activités, et plus uniquement des ventes et du marketing. Ce changement d’approche donne naissance à une équipe numérique globale, la numérisation n’étant plus seulement du ressort des TI.
• Partager la responsabilité/imputabilité, les incitatifs à la performance et les KPIs
  Autres solutions pour créer un environnement propice à la collaboration ? L’instauration d’un tableau de bord mesurant les réussites communes, avec des incitatifs à la performance partagés par les équipes Affaires et TI concernées. C’est aussi ça, être dans le même bateau. Commencer également par la réalisation de petits projets, qui ont un impact visible sur les objectifs d’affaires. Ces histoires de collaboration à succès forgent la confiance, l’adhésion des équipes et de la direction.